摘要：文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）摘编自《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》（彭剑锋、孙利虎），文章仅代表作者本...
文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
摘编自《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》（彭剑锋、孙利虎），文章仅代表作者本人观点
人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理人与组织之间的关系，并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的难解之题。因此，人力资源管理系统构建的基点有两个：一个是组织，另一个是人。
要理解人力资源管理系统构建的基点，必须把握一个矛盾、三大系统和三种模式。
一个矛盾是指人与组织的矛盾，是人力资源管理模式转变的原因﹔三大系统是人力资源管理系统构建基点的基础，包括组织系统、职位管理系统以及胜任力系统；三种模式是指人力资源管理的三种模式，包括基于职位的人力资源管理模式、基于能力的人力资源管理模式以及基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式。
01
一个基本矛盾：
人与组织的矛盾
传统的人力资源管理关注解决人如何适应组织与职位的问题，而忽视了组织与人的相互适应及人与人之间的互补协同关系。
随着组织与人的关系日益复杂与多变，人力资源管理面临许多新的问题与矛盾。进入新的经济发展阶段，企业的人力资源管理发生了重大的转变，人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的阶段，矛盾的两个方面——组织与人——同过去相比都发生了很大的变化，这使得组织中人与组织、人与职位、人与价值以及人与人之间的关系都出现了很多新的特点。
（一）人与组织整体的矛盾及新变化
人与组织整体的矛盾主要是指人和组织之间的适应性问题，人的素质与能力要跟企业的愿景、使命、战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。
人与组织整体的协同主要包括三个层面的内容：第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构的调整与优化﹔第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。
（二）人与职位的矛盾及新变化
人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性问题，人要符合职位的需求，人的能力和职位的要求既要双向匹配，也要动态匹配。要实现人与职位的动态匹配和双向匹配，就要解决以下矛盾：
首先，如何由过去的人与职位的单向匹配转向双向匹配。过去，人们按照职位说明书的具体要求工作。现在，随着平台化组织的兴起，越来越多的企业开始把知识型员工根据不同的任务组合成项目制团队。知识型员工的高人力资本、工作自主等特性，要求职位能够满足其特定的需求，以便开发个人及其团队更大的潜能，促进组织效率的提升。
其次，如何由过去的人与职位的静态匹配转向动态匹配。过去，人的素质和能力主要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。现在，一方面，个人素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；另一方面，特定的职位也需要满足人的心理需要。
最后，人与职位匹配的命题要由过去基于职位＋能力的复合式管理体系向基于任务＋能力的复合式管理体系转变。直到现在，国内外大部分企业还在实施基于职位＋能力的管理体系，以职位管理系统及胜任力系统为基础，这也是本书提出的战略人力资源管理系统框架的基础。未来，随着区块链技术的发展和平台经济的兴起，组织网状化、无边界化、社会化，基于职位的人力资源管理职能会逐渐被基于任务的人力资源管理职能所替代。未来的战略人力资源管理要求组织的发展和人力资源的变化都要适应任务发展的变化，表现出动态适应的过程。
在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是静态的，而是动态的。
组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下方面：
第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能，现在应以战略业务发展的需求和客户发展为导向。
第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的﹔而现在的工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。
第三，过去的工作是重复性的、可复制的；而现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确。
第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化﹔而现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。
第六，对员工来讲，过去强调更多的是单一技术要求，现在则强调多种技能的综合要求。
第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则；现在则是基于顾客和市场的需求，更多地强调责任和能力。
（三）人与价值之间的矛盾及新变化
在农业文明时期，组织与人形成了血缘性团队、地缘性组织。发展到工业文明时期，组织与人形成了专业化的团队、科层制的组织。而到了智能化时代，组织与人的关系重构，衍生出了细胞型组织、网状结构组织，组织围绕人进行关系与价值重构——从体力劳动者为主体到知识工作者为主体﹔从资本雇佣劳动到人力资本与货币资本相互雇佣；从雇佣关系到合作伙伴关系；从人才管理到人才经营；从关注现实能力到关注潜能；从人力成本到人力资本；从人性为本到价值为本，从人才所有权到人才使用权；员工体验从物质激励到全面认可体验；等等。这些都意味着人已不再是价值创造的工具，而是价值创造的自我驾驭者。
人与价值问题已经成为人力资源管理的核心问题，人力资源管理既要上升为战略层面的组织活力的激活，又要落实到对个体的价值创造活力的激活，涉及以人力资源管理的价值创造、价值评价和价值分配为核心的人力资源价值链管理。
（四）组织中人与人之间的矛盾及新变化
组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人往往不是固定在某一个点（职位）上，而是在一个区域里运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多地表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。
在组织、工作和价值观发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。第1章第4节在介绍人力资源管理演进四阶段新论时，对员工变化做了分析。
总之，在新经济时代，组织、工作和人都发生了巨大的变化，也都变得更加复杂。组织和人的变化促使人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，这比以往任何一个时期都更加深刻，影响更为广泛。
02
三大系统构建：
组织系统、职位管理系统及胜任力系统
（一）组织系统
任何企业在确定使命、愿景和战略后，必须使之在组织和管理上得到有效的落实与传递。因此，组织设计就成为将企业的目标系统与人力资源管理系统进行衔接的桥梁和纽带。组织设计的原理主要包括组织结构的选择、部门设置和流程梳理三方面的内容。
1.组织结构的选择
组织结构的选择是指要确定企业采用什么样的组织结构类型。组织结构的类型主要包括：直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等。其中，典型的是直线职能制、事业部制和矩阵制。集团公司制在运作方式上与事业部制大体相似，而项目制的组织结构有的可以看作一种动态的事业部制，有的则趋近于矩阵制的组织结构。
（1）直线职能制。在直线职能制结构中，组织由上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。所有的工程师被安排在工程部，主管工程的副总裁负责工程部所有的活动。市场、研发和生产方面也一样。这种结构见图（a）。
（2）事业部制。事业部制结构有时也称产品部制结构或战略经营单位制结构。通过这种结构，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出进行组合。事业部制和职能制结构的不同之处在于，事业部制结构可以设计多个独立的事业部，每个部门又包括研发、生产、市场与销售等职能部门（见图 （b）），各个事业部之间跨职能的协调增强了。事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个组织单元（即事业部）变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级（事业部）聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能制结构总是将决策指向组织的高层。
（3）混合制。在很多情况下，组织结构并不是以单纯的职能制、事业部制的形式存在的。一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构就是混合制结构（见图（c））。当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，通常会组建若干自主经营的单元。对每种产品和市场都重要的职能被分权形成自我经营的单元。然而，有些职能会被集中控制在总部。总部的职能是相对稳定的，需要实现规模经济和深度专门化。通过整合职能制和事业部制结构的特征，组织可以兼具二者的优点，避免二者的一些缺陷。
（4）矩阵制。矩阵制结构的独特之处在于事业部制结构和职能制结构（横向和纵向〉的同时实现，如图（d）所示。与混合制结构将组织分成独立的部分不同，矩阵制结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，员工向二者报告。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时，就可以采用矩阵制结构。当职能制、事业部制或混合制结构均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵制结构常常是解决问题的方案。
（5）网络式。网络式组织是一种超横向一体化的组织，是扁平式组织的进一步深化，如图2-1（e）所示。它把扁平式组织的上层完全去掉，取而代之的是虚拟总部、虚拟委员会。这种柔性的、灵活的虚拟组织具有高度的可达性和强大的信息获取能力。网络式组织以自由市场模式代替了传统的纵向层机制。它突破了组织结构的有形界限，有利于企业内部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源，此时组织的权力进一步下放到组织的子网络中。网络式组织除了权力下放，还有一个特征就是基于信任产生的协作关系。权力下放的同时，也意味着责任的过渡。例如：传统的职能式组织规定了员工的工作任务，但是员工对工作结果的合理性并没有责任要求；而网络式组织的出现在一定程度上也意味着责任的下放。
（6）平台式。如果说网络式组织是扁平式组织的进一步深化，那么平台式组织就是对网络式组织的进一步迭代，如图（f）所示。平台式组织主要由平台和临时性项目团队或多功能团队组成。平台式组织是通过对组织机制和形式进行巧妙的组合而形成的一种弹性的形式结构，因此通过多种组织形式（如网络式、矩阵式、职能式等）的组合而交织在一起。平台是组织的一种基础的形式结构，一般只会发生周期性重大转变。经常发生转变的是依托平台的临时性项目团队和多功能团队的重组。
企业选择何种组织结构类型，主要取决于其战略、业务规模、产品的差异化程度以及管理的复杂性与难度等方面。表2-1给出了几种典型组织结构的特点及其比较。
2.部门设置
在确定了企业采用何种组织结构类型后，就需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。在直线职能制中，需要根据企业价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。在事业部制组织结构中，还必须进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以充分激发事业部的活力。对于矩阵制组织结构，则必须结合职能制和事业部制两种组织结构来考虑。
3.流程梳理
现代企业已不再仅仅强调依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率（尤其是对于组织的应变速度和响应顾客的能力〉的影响。流程是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序。企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程。业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。每个大的主流程又可以分解为若干小的流程，最终可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。20世纪90年代，企业界兴起了流程的再造与重组，即通过对组织的现有流程进行分析和梳理，寻找流程设计中缺乏效率的地方，并对整个流程的运行步骤和程序进行重新设计，从而大幅提高组织的运行效率，降低企业的成本，提高企业对外部市场的反应能力和速度。
在完成组织结构选择、部门设置和流程梳理的基础上，企业需要进一步对各部门的职能进行定位，并明确每个部门的职责与权限，再根据部门的职责与权限，确定部门内部应该设置哪些职位，每个职位应当承担何种工作职责与工作内容，每个职位应该由具备什么知识、技能、经验和素质的任职者来担当。另外，对职位的设计和研究，也必须从流程的角度来考虑，研究职位在流程中所处的位置，明确职位在流程中应该扮演的角色，以及应该承担的职能和职责。这样，企业就可以从纵向的直线指挥系统和横向的业务流程两个方面来进行职位设计和职位分析，确保职位能够满足企业的战略要求，并符合流程的期望。这样就从组织设计过渡到企业的职位分析与职位评价，进而实现向人力资源管理的过渡。因此我们说，组织系统架构与设计是人力资源管理系统设计的重要基础。
（二）职位管理系统
在对战略和组织进行系统研究的基础上，我们需要对组织的基本要素——职位进行系统的研究和解析，获取建立战略人力资源管理体系的基础信息。
1.职位与组织关系
职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。职位作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”（见图2-3），对这种交换过程的解析是人力资源管理系统得以建立的现实“土壤”，而交换的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的交流是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因。如何最大限度地激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。
职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二维坐标系决定。从纵向来看，在组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级，接受上级的监督、指导，同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的交换活动，实现整个组织管理系统的正常运行；从横向来看，在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一主要环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现交换，以保证组织运行流程的畅通。因此，我们应从横向和纵向两个角度系统地审视职位，寻求职位与组织交换的关键点、职位对组织的贡献和职位向组织的“索取”（见图2-4）。
2.职位管理系统
从职位本身的角度来看，职位是一个开放式的“投入一过程一产出”系统。投入是任职者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需的资源，过程是任职者完成的工作职责，产出则是该工作（职位）所要达成的目标。这就构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力完成工作职责与任务，来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看成是这个投入产出模型存在、运行的环境，对这一投入产出过程起着重要的支持作用（见图2一5）。
从上述对职位系统的认识可知，职位是人力资源管理体系运行的最基层的土壤，如何最大限度地激活职位与组织的交换活动，是人力资源管理的基本命题。因此，对于职位系统的研究构成了人力资源管理体系的支柱之一。
传统的观点认为，人力资源管理系统对于职位的关注主要体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等；二是职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。职位分析和职位评价是我们获取这两方面信息的基础性工具。
本书认为，人力资源管理系统不是建立在单一的职位基础之上，而是建立在职位管理系统之上。职位管理系统建立在对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解的基础之上，包括职能体系、职类体系、职种体系和职位体系。职位管理系统是现代人力资源管理系统双轮驱动要素中的一个，对人力资源管理系统中的其他职能模块起支撑作用。
（三）胜任力系统
1.胜任力的概念
胜任力（competence）这一概念是由美国的麦克利兰在20世纪70年代提出的，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。他认为，传统的心理测试并不能很好地预测工作者在未来工作中的表现，应发展新的更有效的测验来满足人员甄选的需要。他指出，人的工作绩效由一些更根本、更潜在的因素决定，这些因素能决定人在特定组织环境中的绩效水平。这些个人特征就是胜任力，当时研究的重点主要是胜任力特征的建立，以及如何发展能力特征并将其变成可操作、可量化的标准。
后来胜任力的研究者提出了胜任力的冰山模型，把人的胜任力素质分为冰山之上和冰山之下两部分，冰山之上的知识、技能等称为显性特征，冰山之下的态度、驱动力、人格特质等称为隐性特征。
在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。人与组织的关系已不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化、人与组织战略、人与业务模式、人与业务流程、人与人之间的关系等。这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而是越来越关注对人本身的正确认识和理解。决定成功绩效的素质要素既包括一个人的专业知识和技能等表层的要素，也包括个性、品质、价值观和内趋力等深层次的要素。这也使胜任力研究由过去关注个人胜任力转变为现在关注全面的胜任力。
2.胜任力系统的内容
根据企业的实践经验，胜任力系统包括五个方面的内容，分别是通用胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力、职位胜任力和团队胜任力，详见第5章第2节。
03
三种模式：
基于职位、能力及复合式人力资源管理模式
职位和人的变化使得组织与人之间的信息越来越不对称，人力资源管理的基本矛盾进一步深化，发展到了一个新的阶段。这就导致以职位为核心的传统人力资源管理系统难以适应以知识型员工为主导的员工的能力发展需求，企业的管理实践对人力资源管理提出了新的要求，基于能力的人力资源管理应运而生。当然，单一的基于职位的人力资源管理或者基于能力的人力资源管理都不能解决目前复杂的人力资源管理问题，而且，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力并不是绝对的。因此，对中国企业而言，建立职位+能力的复合式人力资源管理系统是一种现实的选择。
（一）基于职位的人力资源管理模式
传统的基于职位的人力资源管理模式主要有以下特点：
第一，以提高组织效率为核心，侧重于考虑组织对人才的需求，而忽视人才的需求。
第二，基于职位来确定人在组织中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系。
第三，因岗设人，人要符合岗位的需求，以职位为核心来确定人与组织以及人与职位之间的关系。
第四，以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系及组织成员之间的协同关系，建立基于职位的合理、合法权威。权力是协调组织与成员之间以及组织成员之间相互关系的基本准则。
第五，职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据。
第六，组织以“官本位”为核心，导致员工职业生涯发展通道单一。
（二）基于能力的人力资源管理模式
1.基于能力的人力资源管理模式的特点
与基于职位的人力资源管理相比，基于能力的人力资源管理显示出完全不同的特点：
第一，基于能力的人力资源管理哲学关注、尊重和承认人的价值，既考虑组织需求又考虑人的需求。基于职位的人力资源管理模式忽略了人力资本的价值，而基于能力的人力资源管理模式承认人力资本的价值，关注货币资本与人力资本的关系。
第二，人力资源管理的研究视野得到拓展。人力资源管理既涉及人力资源专业职能层面，也涉及治理结构层面；既要关注个体层面的人力资源管理问题，也要关注战略层面的人力资源管理问题。
第三，人力资源系统基于责任与能力导向。基于能力的人力资源管理模式用责任关系代替权力关系，使得组织权威不再仅仅来自权力权威，也来自能力所赋予的专家权威与知识权威。权力建立在能力与知识的基础上，而不是建立在职位的基础上。
第四，人力资源系统基于战略导向。人才的吸纳、储备、保留不是基于现实岗位的需求，更多地基于未来战略的需求，从这个意义上讲，很多时候是因人设岗，而不是因岗设人。
第五，关注个人和组织的共同成长。该模式使得个人知识公司化、个人能力组织化，知识管理平台将个人能力放大。
2.基于能力的人力资源管理模式的应用
目前，基于能力的人力资源管理模式正在组织的人力资源管理实践中得到广泛应用，已经渗透到人力资源管理职能的大部分领域。
第一，胜任力成为人力资源管理的重要基础之一。在建立胜任力模型方面，更加关注能够产生优秀绩效的胜任力。在实践中，素质模型（胜任力〉的应用主要体现在四个层面：核心胜任力（全员素质）、专业胜任力（基于职业通道的任职资格）、职位胜任力与团队结构胜任力。
第二，在人力资源的开发与发展方面得到应用。人力资源培训开发的核心是潜能和优势的开发，而不再是为了补短板而对人力资源进行培训。从员工的职业发展来看，更多地打破官本位，开放多种职业通道，为员工发展提供多元化的成长环境。
第三，从人力资源规划的操作来看，越来越关注企业核心人才队伍与企业核心能力的衔接，以及员工核心专长与技能的培养。
第四，从绩效管理方面来看，绩效管理不仅是事后的评估，而且是对从能力的投入到能力的转换，最后到能力的物化的全过程进行系统管理，也就是全面绩效管理。
第五，在薪酬方面，过去的薪酬设计主要基于职位，是窄带薪酬设计，现在更多地基于能力的宽带薪酬设计﹔过去的薪酬设计主要是依据职位价值评估，现在则是依据基于能力的任职资格的评估。比如，咨询公司就没有职位说明书，也不需要做职位价值评估，只需要建立一套基于能力的任职资格管理系统，通过这套系统，就可以对咨询师进行能力的评价与资格的认定，据此对他们支付基本薪酬，除了按照业绩付薪以外，还可以依据能力付薪。在激励体系上，从单一的薪酬激励转向多元的全面薪酬激励，同时要承认人力资本的价值，建立分享报酬体系。
（三）基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式
基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式如图2-6所示。
1.复合式人力资源管理模式的双重基点
一是职位管理系统。过去我们强调的是以个体能力为核心，现在则强调以胜任力系统为核心，尤其是对于许多大型企业集团，在进行人力资源管理时，不能仅仅进行单一的职位管理，而应建立职位管理系统。
二是能力建设系统。从关注单一职位的胜任能力转向建立胜任力系统，该系统涉及领导者胜任力、全员核心胜任力、专业胜任力、职位胜任力和团队结构胜任力等。对应的人力资源管理任职资格体系有两套系统，一是经典职位的任职资格系统，二是以职业发展通道为核心的任职资格系统。此时整个人力资源的机制就发生了变化，不再以传统的职位设置为核心，而是以设置能力系统为核心，以职业发展通道为核心。
2.复合式人力资源管理模式必须理清的两个问题
一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在对组织业务与流程进行研究的基础上，构建和设计企业的职类、职种系列，在职类、职种的基础上进一步研究职位。
二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力的形成所需的核心人才队伍及其结构，以及每一个核心人才所应拥有的核心专长与技能，并建立相应的胜任力模型。在对人的潜能和素质进行评价的基础上，认清企业未来的核心能力，以便培养、配置、开发人才。
3.复合式人力资源管理模式的特点
与前两种模式相比，基于职位＋能力的复合式人力资源管理模式具有以下特点：
第一，从关注单一的职位转向建立职位管理系统（职能、职类、职种和职位体系）。
第二，从关注单一的职位胜任力转向建立胜任力系统（通用胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力、职位胜任力和团队结构胜任力）。
第三，在职位管理系统的基础上引人能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配〈文化与职业生涯匹配）、绩效中的过程管理〈行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训与开发中的个性化与一体化解决方案。
第四，开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系。
