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不停车也能换轨,资产管理该如何进行体系搭建?(文内附案例)

2023-03-04 02:53:57 633

摘要:未来房地产将迎来“大资管”时代,已然是房地产从业者公认的事实。然而部分从业者在搭建资管系统后,部门内耗、效率不增反降,成为困扰大多数资管人的难题。这也是2018年8月3日,在《佰仕会线上资管课堂》上,众多资管人士一致发出的疑问。很多一线人员...

未来房地产将迎来“大资管”时代,已然是房地产从业者公认的事实。然而部分从业者在搭建资管系统后,部门内耗、效率不增反降,成为困扰大多数资管人的难题。

这也是2018年8月3日,在《佰仕会线上资管课堂》上,众多资管人士一致发出的疑问。很多一线人员认为资管部门不过是多了一帮不识人间烟火的家伙故意挑刺;领导则认为资管部豪无效果,开始质疑团队的能力。

不过,这究竟是人的问题还是搭建体系的错误?

资管人才难找,那么搭建资管体系,建个资管部或者把物业管理公司、商管公司改名资管公司就可以了?答案必然是否定的。

资产管理体系究竟该如何去搭建?晤桥亚洲创始人Allan Wu(吴晓军)带来了他的分享。

房地产企业资产管理3个趋势

首先还要从房地产企业发展的3个不同路径开始说起,我们会发现目前愈发聚焦的房地产公司,日益呈现着3个板块发展趋势:

巨无霸型企业,像万科、恒大、碧桂园、融创等,都是千亿销售额向着万亿看齐;地方型、个性化企业,像中南地产、禹州、龙光、当代等,死守一亩三分地严防外力涉足;还有一些专门为资本服务的公司,像习惯于做资产证券化的高和资本就是典型。

不过晤桥亚洲研究看来,2015-2020年这3个类型房地产企业发展将面临3个转型,转型失败也会被市场淘汰。

• 巨无霸型综合开发地产企业:由规模主导变为盈利主导。现在及未来会发现企业将大规模出现主动与被动兼并、控股的现象。

区域化+专业化+个性化企业:区域及专业-战略聚焦。行业深度分工加速,这一类企业将营造单领域的绝对优势,精耕细作+个性化+智能化的发展是这类企业发展的趋势。

为资本服务“融投建管退”一条龙的资产管理公司:地产与资本市场全面对接。资产管理专业公司,将打通融资和退出资本通道,提升回报管理与风险控制能力。

机构资本很现实,中国地产企业长期以来养成的独立自主的“主人翁”精神,让资本望而却步。他们更愿意选择懂资本市场游戏规则,更愿意为之服务的资产管理公司进行合作。

结果可能是大量地产企业的持有型资产转向资产管理公司,如当年李嘉诚的长江实业就将大量持有型资产交给ARA进行资产管理、上REITS或发行基金。

在Allan看来,商管、物业不等于资管,资产管理的核心功能其实是回报管理,为资本实现回报目标。而当地产进入“轻资产阶段”,做地产也终将变成做金融,拿资本的钱,去实现目标回报,不达标,地产商会被资本市场所抛弃。

资管课堂1:《练就资产管理内功,迎战2020地产行业新分水岭》

3个资产管理体系的搭建方案

传统的资产管理体系的搭建,正如同嘉宾一致的质疑,组建了资管团队,却不知如何去做,才会有部门各方彼此抱怨、效率下降的事情发生。摆正角色的资管团队,应该如何赢得各方认可,并为企业带来效益?

晤桥亚洲在过去几年的实操案例中发现3个资产管理体系的搭建方案,适用于不同类型的房地产企业。

1、准资管体系——无需架构调整方案

准资管体系,适用于正在飞速发展、有大额发展计划的公司,不改变原本架构搭建资管体系。这种定制化的设计特别受央企和国企的欢迎。

首先明确公司现阶段的经营管理指标,然后对标市场的企业的指标,明确差距。此后通过数据分析系统搭建,明确流程节点的管控优化,最终通过考核体系实现自上而下的准资管体系的搭建。

不过准资管体系存在的问题是不够彻底,有相对较多的妥协在里面。

2、标准资产管理体系

标准资产管理体系首先是战略模式梳理:明确资产配置规划中做什么、做多少、怎么做?

接下来是完善战略支撑执行体系,通过基金管理月资产管理体系的搭建实现,具体包括:管理架构优化、激励机制优化、管理流程优化、项目落地实施操作、团队提升等具体内容。

最终通过资产管理信息化管理平台实现资管体系搭建。人来执行的话,容易跑偏,资产管理信息化管理平台反而是此时实现落地最有效的方式。

“双轮驱动”模式

晤桥亚洲在实践过程中发现,标准资产管理体系搭建中最受欢迎是“双轮驱动”模式。

对很多房地产公司来讲,它们就像一辆疾驰的火车,有千亿发展目标、有任务规划,在行进中改造火车,难度非常大。于是晤桥亚洲提出不伤筋动骨的“双轮驱动”方式:开发板块与金融地产业务板块分离,在开发板块的基础上,建立一个金融地产业务板块不影响现有架构和体系。

不过此时需要明确,资产管理部门与其他部门是什么关系,要具体落实到到架构上的调整。

Allan拿万达举例:万达之前搭建了资产管理体系,不过却将资管部门放到了商管下面,定指标-管理指标的人放到了具体执行人员的下面,就像“裁判员”划归到“运动员”管理一样。很快20人的资管团队就只剩了6个人,万达只好重新规划架构。(关于“裁判员”与“运动员”的问题,下周会有具体文章分析。)

资管部门应该是相对独立的部门,晤桥亚洲推荐如果是4级节点的管控,资管部门最好要放到2级节点上。此外,房地产企业要有相应的耐心,搭建资管体系不能一蹴而就,搭建体系周期需要4-6个月,之后还需要通过项目或信息化实现资产体系落地。

3、大资管体系

大资管体系核心目标,其实是要解决行业最大的问题:人才稀缺。

大资管体系要求企业的在“投融建管退”的每一个环节中每一个人,都在想回报管理的事情。通过信息化系统的方式解决资管的压力,减少对人才的依赖。懂业务的人,不需要懂金融,懂软件操作就可以,全员资管,从基因上改变企业。

晤桥亚洲在借鉴新加坡的资管模式后发现实现大资管目标的要具备三个核心要素:(可参考《为什么资产管理是金融化轻资产战略的核心》一文)

1)企业必须明确为资本服务的战略方向;

2)通过体系优化,让资产管理体系有机嵌入到开发和经营管理体系中,实现从架构、流程、指标管理到考核,至上而下完整的回报管理体系;

3)企业上下高度协同,每个业务版块、每个岗位都以回报管理为导向,每个环节都参与增值与优化,实现全员资管。

也有嘉宾提出疑问:如果是在前一个商业发展阶段,一般的商业的投资管理非常适合;但是在这两年,商业在消费快速迭代的时候,以前的商业运营盈利模式的结构也在发生改变。有研究显示,在有独特文化体验型的商业中,传统招商未来投入只占50%,而文化IP育成以及公共服务配套会据另一半。

而后一部分投入的产出,是打破了以前租金或返点的模式基础,产生更多附加值的:例如朝阳大悦城、k11等案例,其中部分曾经是品牌推广手段的、以及运营过程中催生的新型体验业态,不仅是直接商业,也因为品牌及流量带来整体商业收益的提升。类似这种情况也需要资管人在搭建资管体系时考虑到位。

佰仕会创始人陈方勇就认为:“资产管理当下其实就是一个换车道的过程,所以才会有那么多纠结,但所有人都知道过去的故事已经接近尾声,不改是万万不行的。”

资产管理原来可能只是个小众,现在却因为时代的转折而要变成大众,人才自然会出现巨大的缺口,但也不是没办法,按照文中观点逐渐变革,不停车也能换轨。

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