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“员工动不起来”是企业最头疼的问题，企业希望员工视公司如家，所有人都像老板一样为公司竭尽全力，但现实总是事与愿违。往往这边的情况是市场瞬息万变、企业明天就可能死；那边的情况是员工按部就班、不急不躁。过去，企业为了鞭策员工，通常采用约束、监督、施压等推动式的管理模式；现在，企业越来越发现这样的方式苍白无力。一些企业通过实践发现，有一种方式比较可行，那就是让每一个小的组织单元成为一家“小公司”，这些“小公司”独立核算、自我驱动。
企业曾经寄希望于用“心”来激励人，而现在他们明白了，面对一群凡人，首先还是得用“薪”来激励人，要把账算清楚。
如果把三权（财权、人权、事权）授给一个个小的组织单元，那么，它们其实就成了一个个经营体，即公司。而公司就要对收入、成本和利润负责，甚至要考虑资产、负债和所有者权益。在这种方式下，就能实现“人人都是CEO”的构想。
部门独立核算最大的难点是“结算”，这包括两方面的工作，一方面是收入归集，另一方面是费用还原。某些企业因为生产的混同导致收入无法归集，因为费用发生的混同导致固定费用无法还原。这时最好的解决办法就是“领导定价”，领导应公平地核定出“小公司”之间的交易价格。
转型创客平台不是说说那么容易的。说不好听一点，创客就是一群“怪才”。怪才是培养不出来的，只能把他们从一群普通人中挑选出来。所以，企业不应该过分强化某个知识体系，并将它们灌输给创客，而应该创造一个“开放的环境”，让创客们褪下普通人的“伪装”，露出自己的“本色”。
另外，要在资源上鼓励普通员工转型为创客，允许员工有机会表达各种点子，其中不错的点子可逐步细化成一个项目。企业也应该在政策上鼓励员工“折腾”起来，让他们有机会实现自己的想法。只有这样才能真正创造“创客”文化，也才能推动企业的不断创新。
大数据对HR来说，无疑是一个好工具。未来，我们可以利用数据“显性化”人力资源管理的成绩或“预警”人力资源管理的风险。
数据化人力资源管理是人力资源管理模式的全面洗礼。该模式要求HR们把所有的业务都“数据化”，并基于数据指导运营。这和HR的传统玩法完全是两个概念。数据化人力资源管理更接近互联网企业的“运营”模块，它要求相关HR拥有产品经理的思维方式，不再把HR工作当作一些零散的日常事务去看待，而当作一个个HR产品，按照打造产品的要求去完成人力资源的管理工作。
举例来说，我要支持一项业务，一定会先关注这个业务的目标是什么。业务的目标就是我的产品需求，如果这个目标是一项财务指标，那么究竟是营收指标、成本指标，还是利润指标？如果是成本指标，究竟应该控制什么成本？如果控制人工成本，究竟应该控制人工成本单价，还是人员数量……这就是产品需求分析思维，在此基础上设计产品、优化产品，给用户提供充分体验的机会，再快速升级迭代。总之，所有的人力资源管理决策都应该基于数据的支持。
企业的经营结果是滞后的，那么，如何确保对企业的经营过程进行实时监控呢？通过数据化人力资源管理的方法计算人力资源效能成了一项最佳的选择。在这个人力资本时代，人作为生产要素，其效率是最能够及时反映企业的经营状况的。
我们站在这样的路口：要么革自己的命——“HR业务化”；要么把HR职能融入组织的其他部分，企业将不再需要专职HR。
老板们需要的HR，是能跟上他的视角和思维的HR。一个不了解公司业务和公司如何全盘运作的HR，专业技能再强也入不了老板的眼。很多企业的老板对HR常有恨铁不成钢的无奈，组织转型的宏图大志一到传统HR手中，做出来的方案就越看越不靠谱，越看越像是“老路”。HR委屈，觉得老板要的东西“太飘”；老板也懒得跟HR废话，亲自上手做组织转型。这时，HR就沦为配角。
少数HR能跟上老板改革的步伐，却心有余而力不足。做内部经营体结算需要懂财务，只有这样才能做好收入归集和费用还原，但大多数HR不懂；做项目制或股权激励需要懂公司治理，只有这样才懂什么是身股、什么是银股、什么是配资、什么是杠杆，但大多数HR不懂；做HRBP实现对业务的深度伴随，需要理解互联网商业模式，但大多数HR不懂……
这就意味着HR需要重构自己的知识体系，不仅要掌握HR领域的专业知识，还要从整个企业管理的视角完善自己的知识体系。只有这样，才能真正成为企业主的左膀右臂；否则，HR的饭碗被撬是早晚的事，甚至HR部门都有可能被并入组织的其他部门中，而不再单独设部门。
所以现在，HR们，我们需要打起精神了。
