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“人力资源管理不仅仅是HR的工作”,这句话误导了很多人

时间:2023-03-04 03:04:46 | 浏览:144

1、刚走出“打杂”的坑,又掉进“专业”的井!据说,2001年5月的一天,在深圳浪骑游艇会的一只游艇上,出现了一支HR队伍——万科人力资源部全体人员在开会。两天后,万科人力资源部的使命明确定位为:管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论

1、刚走出“打杂”的坑,

又掉进“专业”的井!


据说,2001年5月的一天,在深圳浪骑游艇会的一只游艇上,出现了一支HR队伍——万科人力资源部全体人员在开会。


两天后,万科人力资源部的使命明确定位为:管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。


再后来,万科人力资源部以“强势”闻名于业界,拥有内部“一票否决权”。


不少民营企业老板都以此为标杆,对他们的HR总监提出“再造一个万科人力资源部”的要求。


这简直是无数HR梦想中的高光时刻!


于是,HR们勤学苦修,向猎头学招聘、向乙方学做培训项目设计、向excel大师学薪酬实操、向某知名老师学OKR搞绩效、向法律专家学劳动法……


看似专业十足的HR,底薪和待遇提升不少,

可是,真的能摆脱“出气筒、背锅侠”等包袱吗?

真的能顺利转型为公司战略/业务伙伴吗?


未必!

因为很多HR又掉进专业的深井里了。


HR凭借专业的工具和方法,确实能摆脱事务型工作,参与到组织设计工作中,但HR们设计的解决方案,很多时候过于“高端”而无法落地,过于“完美”而不适合快速变化的企业。


HR的转型和提升,需要杠杆解;

不专业不行,过于“专业”也不行。

这其中的关键,在于重启思维,回归初心。

本文将从三个维度给出一些建议。


2、HR要有所为,有所不为


HR想要实现转型突破,首先要明确自身定位,有所为,有所不为。


在这里,我觉得必须要解释几个误区——不走出下面这4个误区,HR永远是“背锅侠”。


误区1:“人力资源管理不仅仅是HR的工作”


“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情,业务部门也要参与其中。”


在企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程上,这通常是开门见山的一句话。


这句话的潜台词是:“HR部门要做人力资源管理的大部分工作,业务部门稍微配合一下~”


怎么听怎么像“如何让业务部门成为HR的伙伴”。


这个理解把双方的定位搞反了。


真相如尤里奇所说:真正的人力资源转型,将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。


人力资源管理本就是直线经理的责任,这应该是常识。


误区2:“牛逼的HR能决定员工的任用选拔”


据调研,大概有86%的员工想要和公司HR搞好关系。


强势有能力的HR,是企业一把手的军师和幕僚,左右企业的人才任用选拔,这也是大家想要讨好HR的主要原因。


能做到幕僚的HR实属不易,但从古至今,幕僚的“罪状”也不少:亲信专权、主仆不分、越俎代庖……


手握员工生杀大权的HR,是不是真的能从公司整体战略业务层面思考问题,不得而知,毕竟他不在战斗一线。

如果HR能做到阿里的政委那样扎根一线,另当别论。


聪明的HR从来不会幻想拥有这些虚头巴脑的人事任用权利。


误区3:“HR的工作主要围绕普通员工”


“老板觉得最近大家斗气不足,分派下去的任务也难以落地,所以希望组织《执行力》相关的培训。”


这是我隔三差五能听到的企业培训组织方的反馈。大致的意思可以统一为:希望通过打鸡血的方式,让大家愿意投入工作。


员工积极性不行,问题大概率不是出在员工本身,多半是系统问题或管理问题。


HR的工作,应该是以老板的格局为上限,围绕管理者展开,为管理者提供工具方法,从而实现员工能动意识的有效促进。


误区4:“员工的敬业度和满意度由HR负责”


说到员工的敬业度和满意度,大多数人会认为和薪酬福利,或者和绩效考核有关,而这些肯定理所应当由HR承担优化系统的责任。


但美国最大的民意调查公司盖洛普,曾经在采访100多万名员工后得出结论:敬业的员工最需要的是优秀的主管。


“我知道对我的工作要求吗?”

“我在团队配合中的角色应该是什么?”


类似于这样的小问题,越来越成为员工关注的焦点。


一个有才干的员工之所以加入一家公司,可能是因为丰厚的薪酬或一流的培训计划,但员工能留多久,其在职期间的业绩如何,取决于他的直接主管。


HR不需要背这个锅,也不应该为了员工敬业度和满意度提升,去改变整体薪酬绩效体系架构。



总的来说,HR在企业的四大角色(HR、直线经理、CEO/最高层和员工)中,不可能成为企业剧场的主角,想要实现HR的专业价值,必须要学会跳出专业深井,把主角交出去!


认清自我定位,懂得何时有所为,何处有所不为,是转型提升的第一步!


3、HR要看客户需求,而非职能专业


“以客户为中心”是以华为为代表、很多企业在喊的口号,企业需要处理好与客户的关系,才能持续拥有利润率。


在内部,企业需要处理好业务部门和职能部门之间的关系。


Y理论的提出者麦格雷戈认为,如果职能部门和业务部门能够有限协作,那么他们之间只能是一种关系:专家与客户。


既然是专家与客户的关系,那么何时需要专家提供支持,需要专家提供怎样的支持,应该是由客户来决定!


HR的价值,应该是由接受者来决定。


尤里奇认为,这是人力资源转型的起点:

HR部门要清楚地说明谁是接受者,以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。


以领导力培养项目为例。


HR辛苦组织项目,既当班主任,又做服务员,可是学员的参与积极性就是难以调动,一问肯定是工学矛盾。


管理班子的领导力水平需要提升,这是公司从上至下都认同的问题,也是HR组织培训项目的起点和出发点。


但是学员和领导要的是什么?

是老师课堂上唾沫横飞的引经据典吗?

是项目建议书里面精美复杂的模型吗?


都不是。

其实他们想要的是应知应会。


知道自己哪里不足,知道自己需要补充哪些技能,通过培训项目去重点攻克,其实就行了。


再以HR引以为豪的体系建设为例。


2011年,坐落于河北廊坊的万达学院举行了开业典礼,据报道,在短短不到一年的时间内,万达的人才培养体系建设就经历了三个阶段:


以能力为导向搭建教学体系,包括课程体系,讲师体系和评估体系;

以任务为导向,做同级别、同岗位人员的经验萃取,深挖培训需求;

以问题为导向,不断探索发现集团、部门、个人的问题,并做结构化解决解决。


但根据在万达学院工作过的内部人士反馈,一阶段在计划阶段就被否决了,因为以能力为导向,搭建体系的做法,对于务实的万达人来说太“隔靴搔痒”了!


很多HR不满足于从问题出发、打补丁的管理体系建设,总希望能一气呵成建立一个完整、完美的管理体系;


于是醉心于各种体系建设文件制作,似乎文件制作完美后,客户的问题就能自动消失。


但HR所看重的系统性和套路,往往被业务们视为“花架子”;


在业务部门看来,能否快速解决问题,是判断HR工作有效与否的唯一标准。


对内提供专业支持,帮助内部客户解决问题,对外赚取“副业收入”,这也是HR应该要发展的方向。


4、HR要看业务成果,而非活动效果


德鲁克先生《管理的实践》中有这样一个故事:


有人在工地上看到三个石匠,就问在做什么。

第一个回答在养家糊口;

第二个手都不停地回答,说在做全国最好的石匠活;

第三个仰望天空后,双目炯炯有神地回答,说在建大教堂。


这里面哪个石匠的工作效果最不好?

答案是:第二个!



第一个石匠,就好比一心只想多卖一套房的房产销售,大胆承认赚钱没什么不好;


第三个石匠,就好比公司CEO,眼里有光,心里有梦,始终牢记终极目标;


反而第二个石匠,只关注自己的专业,自以为大有成就,对目标和效率漠不关心,但其实他们做的只不过就摸石头或打杂罢了。


我们每位职场人都是“石匠”,但千万不要做第二种。


为什么HR被誉为“最爱学习的一群人”?


因为很多HR都梦想着成为“专业人士”,总是觉得自己专业能力不足,或者跟不上时代的步伐。


但其实或许就在不知不觉中,成了那个沉湎于石匠专业,而忽略了“建造教堂”的终极目标的最烦人石匠。


HR在日常工作中,经常犯关注活动效果,多于关注业务成果的毛病。


以企业招聘为例:


花重金、请第三方参与设计的招聘项目,外部宣传到位、人才请进公司后,便以为工作可以告一段落;


后续人才的适应性培养和可持续跟踪不到位,最终也没法解决公司人才青黄不接的问题。


再以薪酬体系改革为例:


企业HR在人才招聘和挽留过程中遇到困难,经常会抱怨内部薪酬体系问题。于是便股东老板,花钱、花精力,大刀阔斧地展开薪酬体系规范化、科学化改革。


岗位价值评估、职级职等划分、内外部公平性……等等专业词汇天天挂到嘴边,可是项目结束后员工满意度问题依然没有解决!


不论是招聘还是薪酬工作展开,从来都不是就某项工作而展开工作,而应该是服务于公司业务目标实现。


招聘的目标是为了满足业务发展的用人需求,如果内部人员效能还有提升空间,其实招聘不做也罢!


薪酬的目标是激励员工持续为公司做贡献,除了优化内部薪酬体系,还需要考虑直接主管的管理能力、工作的氛围等因素。


《点球成金》里面比利·比恩在寻求棒球选手的时候,始终记得自己的目标是赢球,而不是寻找明日之星!



丰田工作方法里面有个8D流程:确定问题、拆解问题、设定目标、分析根源、研究对策、贯彻对策、监控结果与过程、将成功流程标准化。


这里面最重要的是确定问题。


通过不断提问,找到目标的目标,也就是解决问题的核心因素,是解决问题的关键步骤。


人力资源工作的目标,不是更好的人才管理、更好的梯队建设……,而是帮助组织赢得业务成功!


总结


请时刻记得:医生的目标不是完成一场天衣无缝的手术,而应该是让病人恢复健康!


HR转型和提升的关键,往往不在于专业技能,而在于思维转变,搬走思维误区的石头,你才能实现真正的华丽转身。

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